Дейвід Ветцель – медбрат онкологічної палати кампусу берлінської лікарні Charité, для якого повсякденністю була нестача персоналу відтоді, як він вперше прийшов на роботу після навчання. У звичайну денну зміну він доглядає за десятьма чи одинадцятьма пацієнтами. В нічні зміни за ним закріплено двадцять одного пацієнта. Німецька асоціація онкологів каже, що в денну зміну одна медсестра-онколог повинна доглядати не більше ніж за п’ятьма пацієнтами.

«Ви потрапляєте в ситуацію, коли думаєте, що навантаження більше, аніж ви можете витримати. Я більше не можу спілкуватись з пацієнтами так, як хотів би. Якщо вони збільшать навантаження, то я взагалі не зможу виконувати цю роботу, тому що у мене уже забагато пацієнтів, яким потрібен догляд»

Неоліберальні реформи на початку 2000-х призвели до різкого скорочення кількості медсестер по всій Німеччині. Хвиля страйків і протестів у 2015 році дещо покращили ситуацію та запам’ятались у масовій свідомості. Цього разу ідея страйку була присутня на першому загальноміському обговоренні ініційованному працівниками берлінських лікарень.

«Ми планували зустріч не довше, ніж на годину, оскільки у всіх було обмаль часу, але потім ми розмовляли дві з половиною години», – згадує Ветцель. Разом вони напрацювали вимоги ініціативної групи щодо гідного ставлення до персоналу онкологічного відділення: шість пацієнтів на медсестру вдень і 12 – вночі. Як каже медик, «то був момент, коли я вперше відчув, що щось зміниться». Розповідь про складні умови праці всіх медиків в часи пандемії мотивувала їх бути активними. Декілька з них вступили до профспілки прямо на зборах.

Дискусії, що ширились кожним відділенням лікарні, були результатом багатомісячного органайзингового процесу. Вони стали ключовим елементом у розбудові безпрецедентної боротьби з неукомплектованістю кадрами, до якої залучилось 15 тисяч працівниць і працівників лікарень. Нова кампанія охопила тисячі раніше неактивних медиків, що призвело до страйку, який тривав місяць, і, врешті, до контракту з зобов’язаннями щодо мінімальної чисельності персоналу.

Як медсестри в Берліні перемогли неолібералізм — і чого ми можемо від них навчитися?

Під ніж

Запитайте будь-кого, хто працює в німецькій системі охорони здоров’я, чому ресурсів так мало на місцях, і відповіддю, ймовірно, буде англійська абревіатура: DRG (Diagnosis Related Groups – Групи спільного діагностування). «З моменту появи нової системи фінансування лікарень — DRG — робота медперсоналу перетворилась на конвеєр. Часові нормативи так тиснуть, що вже не до сміху», — сказала Сільвія Хабекост, медсестра-анестезіолог.

В операційній це означає, що наступного пацієнта знеболюють і готують до операції, поки попередній ще знаходиться під ножем. «І при всьому цьому у вас лише одна команда. На вас чекає пацієнт в операційній і пацієнт у підготовчій, але ви не можете бути в двох місцях одночасно», — пояснює Хабекост.

У Німеччині, попри універсальність страхування і здебільшого безкоштовність медпослуг – оплата не здійснюється державою напряму. Замість цього медичне обслуговування фінансується через систему обов’язкового медичного страхування, яка поповнює лікарняну касу (Krankenkasse) та наповнюється за рахунок 15%-податку від зарплати усіх працюючих.

У той час як раніше бюджети лікарень обговорювалися з лікарняними касами, ідея DRG полягає в тому, що, коли ви заходите в лікарню, установа отримує встановлену виплату на основі вашого стану. Ця система була придумана в 1980-х роках Аленом Ентховеном, колишнім економістом Пентагону, який припустив, що її можна використовувати для оптимізації витрат на охорону здоров’я, дотримуючись логіки, схожої на його пропозицію тримати оборонні бюджети під контролем.

Двадцятьма роками раніше Ентховен працював у корпорації RAND, де написав у брошуру під назвою Скільки достатньо? Типовий приклад маніпуляції автора брошури: «…попросіть пілота бомбардувальника і капітана авіаносця сісти і домовитися про те, чи варто витрачати бюджет на бомбардувальники чи авіаносці, і вони зазвичай дадуть відповідь “більше бомбардувальників і більше авіаносців”. Те ж саме відбувається в лікарнях серед спеціалістів, які розподіляють площу та приміщення».

Відповідь в обох випадках полягала в тому, щоб відійти від надання військовим і провідним лікарям бюджету, виходячи з їхніх (переважно реальних і неминучих) потреб — натомість пропонувалось встановити «об’єктивну ціну» на медпослуги. Чи то в обороні, чи в охороні здоров’я, рецепт Ентховена дозволяє визначити пріоритети та надати обгрунтування для відмови від певних запитів на ресурси.

Ідею запровадження прейскуранту на охорону здоров’я підхопили політики спочатку в США, потім у Великобританії, потім у Німеччині. Незалежно від того, чи то держава оплачувала цей рахунок, чи окремі пацієнти та їхні страхові компанії, ці неоліберальні реформи проклали шлях для створення та розширення прибуткових ринків медичних послуг. І вони дали псевдонаукове підґрунтя для скорочення витрат на охорону здоров’я.

У Німеччині ефект був драматичним. Система DRG була запроваджена на початку 2000-х років і посилила тиск на кадрове забезпечення охорони здоров’я. Згідно з дослідженням доктора Робіна Мохана, між 2003 і 2006 роками майже вісімнадцять тисяч вакансій медсестер було скорочено.

До того моменту, коли Стелла Мерендіно навчалася на медсестру невідкладної допомоги в 2016 році, проблема закріпилася. «Я дуже люблю свою роботу, але умови роботи з самого початку були поганими. Занадто мало персоналу, занадто багато пацієнтів. Типовою для нас є наступна ситуація: на ранковій зміні нас має бути семеро людей, але нас лише троє. Тим не менш, сорок, п’ятдесят чи шістдесят пацієнтів лежать у відділенні швидкої допомоги лише з трьома медсестрами. Так точно не має бути».

Мерендіно одна із 2300 медичних працівників у Берліні, які приєдналися до органайзингової кампанії профспілки, яка розпочалася на початку 2021 року й координувалася між двома основними мережами лікарень в німецькій столиці, Charité та Vivantes. До неї звернувся колега, який сказав, що вони планують нову кампанію не за кращу оплату, а за збільшення персоналу та кращі умови праці. «Я сказала: “Так, безперечно, хоч щось має змінитися”».

Протягом трьох тижнів Мерендіно не тільки сама долучилась до Профспілки працівників сфери обслуговування Verdi, але й переконала більшість зі своїх сорока колег у відділенні екстреної допомоги також вступити.

Ключ до успіху руху полягав у системному підході до розмов із колегами. «Це ж невід’ємне право на висловлення своєї думки, в ході реалізації якого можна пояснити переваги членства в профспілці. Важливо було запитувати: як вам працюється зараз?, Що відбувається не так, як ви бачите правильну організацію роботи лікарні?», – пояснює Мерендіно.

«Чим більше ми розмовляли з колегами — або чим більше ми дозволяли їм говорити і просто слухали — тим більше вони висловлювали свою лють і розуміли, в якому лайновному шоу ми насправді працюємо щодня»

Ветцель виявив, що після першої нищівної хвилі пандемії COVID-19 весни 2020 навіть скептично налаштованих колег можна було переконати, нагадавши їм, що загальна похвала медичним працівникам не втілилася у відчутні покращення. «Всі аплодували, але жоден політик не ініціював жодних серйозних змін», – сказав він, описуючи типову розмову з колегою. – Зміни прийдуть лише тоді, коли ми, як колеги, візьмемо на себе зобов’язання примусити їх покращити наше становище».

Підготовка страйку

Я сидів біля екрану комп’ютера в берлінській штаб-квартирі профспілки Verdi, коли Ветцель і його товариші по кампанії вперше придумали ідею Krankenhausbewegung, або лікарняного руху. Групу з близько десятка активістів спілка зібрала для перегляду онлайн-семінару під керівництвом американської дослідниці та тренера Джейн Макалеві.

Особлива техніка розмови, яка так добре спрацювала, є частиною набору інструментів Макалеві для створення страйків із масовою залученістю, розробленого на основі тактики радикальних профспілок Конгресу промислових організацій (CIO) США 1930-х років. Семінар був розроблений для навчання працівників не тільки тому, як вести ефективні розмови зі своїми колегами, розглядались тактики дій, що спонукають вихід за межі бюрократизованої й обмеженої концепції профспілкової діяльності, яка стала рутиною в Німеччині та більшій частині світу.

Ключова мета — організувати роботу поза традиційними кордонами, які налаштовують колег один проти одного. У Vivantes аутсорсинг означав, що деякі працівники наймалися через дочірні компанії, де їм платили менше, ніж їхнім колегам. Але єдиний підхід, викладений Макалеві, відкривав перспективу подолання розбіжностей. Та й контент зустрічі в будівлі Verdi був багатообіцяючим.

«Були люди зі служби утилізації відходів, з телекомунікацій, а також з Vivantes і Charité», — пояснює Ветцель. Група справді надихнулась, коли Макалеві розповіла своїм учням, як набір інструментів успішно використовували вчителі США. «Джейн розповідала про великий страйк вчителів у Лос-Анджелесі. Це було приголомшливо для нас, багатьох із нас це вразило», — згадує медик

Макалеві надає план того, як нарощувати сили, необхідні для успішного страйку. Ключ до процесу — це повторні “структурні тести” — демонстрації сили, які свідчать про те, як далеко зайшли організаторські зусилля, наростаюча жага робочої сили до дій. Одним із найпомітніших проявів структурних тестів є гігантські банери, на яких працюють як вчителі Лос-Анджелеса, так і медсестри Берліна, із фотографіями сотень, якщо не тисяч працівників.

У Німеччині 2021 року саме така петиція, передана берлінським політикам у травні минулого року, почала відлік часу до страйку. Підписи 8397 медичних працівників підтвердили, що органайзингові зусилля охопили більшість працівників. Їхні вимоги супроводжувалися дедлайном: у керівництва лікарні було сто днів, щоб узгодити новий контракт, який гарантує мінімальну чисельність персоналу та підвищення рівня оплати праці — або вони залишатимуться на безстроковий страйк.

Strikes at Charite and Vivantes hospitals

Підтримуйте дії

Cтрайк для школи Макалеві не є символічним жестом. Її метод вимагає постійних дій із залученням великої кількості працівників для максимального тиску на менеджмент. Для медичних працівників дилема полягала в тому, як узгодити це з бажанням не піддавати пацієнтів ризику.

«Проблемою для нас було те, що люди завжди казали, що відділення невідкладної допомоги не можуть страйкувати», — пояснює Мерендіно. Рішення прийшло з і без того небезпечної ситуації, створеної через скорочення витрат. Команда відділення невідкладної допомоги вирішила, що під час загального страйку медики скоротять свою присутність в клініках до мінімальної, яка б дорівнювала найменш укомплектованій зміні, яку допускали самі ж менеджели за попередні шість тижнів. «Начальники не могли відмовити нам, бо ж раніше вони самі сказали нам так працювати на постійній основі»

Все, що не було справді невідкладною ситуацією або могло почекати – було відкладено або передане тим, хто вище в лікарняній ієрархії. «Ми передали лікарям завдання, які ми, як медсестри, зазвичай виконували для них. Це означало, що в інтересах лікарів, щоб ми досягли успіху» — каже Мерендіно.

Подібна домовленість була в усіх інших відділеннях лікарень. Ліжка були закриті, пацієнтів направляли в інші лікарні або вели чекати. Система DRG була використана проти керівництва лікарні, що позбавляло його доходу, оскільки пацієнтів відправляли в інші заклади. Якщо раніше по всьому Берліну страйкували близько ста п’ятдесяти працівників, то цього разу масова участь була забезпечена. За страйк проголосували 98 відсотків.

Під тиском кер​івництва профспілка розпочала екстраординарний переговорний процес. Якщо раніше переговори про припинення страйку вели невелика кількість профспілок за зачиненими дверима, то цього разу вони взяли з собою медпрацівників — ще одна відмінна риса підходу Макалеві.

​Делегатів було обрано в ході дискусій, подібних до пікніка. Замість «об’єктивної» зміни бюджету зверху вниз, передбаченого Ентховеном, співробітники кожного відділу точно розрахували, скільки медсестер потрібно в кожну зміну, щоб виконувати свою роботу належним чином. І їхні детальні знання про умови роботи на місцях були включені в переговори у штаб-квартирі Verdi.

Переговори і страйк — тривали місяць. З кожною пропозицією керівництва профспілкові переговорники консультувалися з сотнею чи більше делегатів, які чекали в сусідній кімнаті, перш ніж повернутися, щоб винести свій вердикт. Заключна сесія переговорів тривала двадцять годин. О 4:30 ранку в кімнаті ще було вісімдесят делегатів команди, які чекали новин. «Ми представили їм усі результати і сказали: “Ось до чого ми домовились – чи погоджуємось з цим ми зараз?», — згадує Ветцель.

Угоди гарантували, що вперше за кожною палатою буде не тільки мінімальна чисельність штату, але й обов’язкові виплати та оплачувані відгули як компенсація за роботу в недокомплектованому режимі.

«Наш потужний страйк і те, що ми змогли його продовжити, а також вдалий спосіб ведення переговорів призвели до перемоги в цих переговорах. Наше керівництво цього не очікувало», – каже Хабекост

Адаптивний переклад статті видання Jacobin про перемогу берлінських медиків